切入環保 雅居樂做滿三年“學徒”
偌大的穩定化/固化車間內，三兩穿著綠色工衣的工人正將懸掛著的危險廢物進行固化處理，這樣一個車間，標配10多位工人，一天大概可以處理100噸不符合直接入場填埋標準的危險廢物。
從車間往前再走幾十米，是這些危險廢棄物的終端處置場所——總占地130畝的安全填埋場，服務期16年，運營期長達30年，處理規模達到8萬噸/年。
在安全填埋場的周邊，還分布有2個危廢貯存倉庫、實驗室、污水處理站、干化車間——這是雅居樂環保集團（以下簡稱“雅居樂環保”）眾多下屬項目之一的江蘇和合項目。
按照官方數據，整個項目投入3億元，建設周期為5年。
成立環保集團的2015年，雅居樂地產控股有限公司（以下簡稱“雅居樂”）銷售總金額剛剛達到414.21億元。彼時，地產第一梯隊的萬科、恒大、綠地銷售業績都已超過2000億元。
“是加大力量做成1000-2000億量級的房地產巨無霸，或者發展多元化？”雅居樂控股副總裁兼雅居樂環保集團總裁李雪君告訴經濟觀察報，思考的結果是多元化。
從市場上各類房企的轉型布局來看，大致可分為“相關多元化”和“跨界多元化”兩大類。“相關多元化”是圍繞地產主業上下游延伸出周邊業務，“跨界多元化”的業務則與地產看似無明顯交叉。
而環保是雅居樂經過頭腦風暴、深入調研評估之后，篩選出來的一個重要業務命題。
雅居樂的環保業務聚焦固體廢棄物、環境修復和水務三大領域。截至2018年6月,在固廢處理的細分領域危廢處理上，雅居樂環保集團擁有超200萬噸/年的危廢處理資質和超1200萬立方米的安全填埋場庫容，位居行業第一。
“為什么選擇危廢作為切入點進入環保，除了國家政策和工業危廢的產能嚴重不匹配現狀之外，最關鍵是當時我們看到做危廢的企業都比較小且亂，就像幾十年前的房地產。”李雪君說，如果雅居樂采用好的管理與理念來做這件事，便有快速成為標桿的可能性。
先買，再消化，然后提升
傳統地產企業如何快速進入一個全新的領域，雅居樂采取的首個路徑是“買買買”。僅2017年一年，雅居樂環保就相繼收購14家環保公司股權；今年以來，又先后控股了5家環保公司。
“關于并購對象的選擇我們有很多考量。”李雪君說，政策、市場都在考量范圍內，如果是成熟或在建的環保企業，還要選擇這家企業的工藝、設施設備、管理團隊。
投資指標是收購的核心要素，雅居樂環保要求的投資回報期，原則上不高于8年；IRR（內部收益率）必須大于或等于10%，這是投資底線。“如果這兩個數都算不過賬，我們就PASS掉。”李雪君稱。
據介紹，雅居樂迄今為止在環保已經投入100億元，未來三年還將投入200億元。
大量資金投入，雅居樂內部的資本平臺是關鍵。按照李雪君的說法，起步階段是自有資金為主。之前，雅居樂環保也曾與工商銀行廣東分行簽訂戰略金融合作,合作額度為100億元，并和中國銀行、建設銀行、農業銀行、招商銀行、中信銀行、浦發銀行、民生銀行、中信證券、招商證券、國泰君安證券等諸多金融機構達成緊密合作關系。
此外，雅居樂環保在并購和建設期的融資也有優勢。“環保享受國家和銀行的優惠政策利好，這種貸款的成本相比房地產領域便宜。比如，當房地產領域的貸款利率上浮20%左右，環保領域的貸款成本可能只上浮5%。”李雪君透露，下半年將有4-5個新項目要投產，一旦進入運營階段，雅居樂環保的現金流也非常好，基本沒有太多的應收賬款，也沒有貸壞賬，資金不會形成壓力。去年，雅居樂環保已經盈利了2000萬元左右，今年利潤預計不錯。
按照計劃，雅居樂環保將分拆上市，未來資本市場也是融資渠道之一。
不過，一項新業務如果僅靠單純的“買買買”，很難形成新的效益和能量，雅居樂環保選擇的最終路徑是先買再消化，然后提升。
李雪君表示，雅居樂環保的并購不是財務投資，也不是買一只雞，養到一定的程度價格最高時就把它賣掉，與常規基金或者投行的資本投資、投機性投資是兩回事。“無論是一個雞蛋，還是一只正在成長的小雞，抑或已經持續下單的母雞，只要預期是好的，我們就并購回來，實實在在經營，自己培養人才、引進技術、應用技術、改善技術，讓它下更多、更好的蛋。”在李雪君看來，環保跟房地產不一樣，房地產是一塊地開發完畢就一錘子買賣，環保只要合法合規經營，是可以持續經營下去。
從“買買買”邏輯來分析，雅居樂環保集團目前大部分收購都非100%全資收購，而是采取控股并購方式。這種方式的具體操作手法是，前期主要在硬件方面投資進行構建、籌備，對技術方面的投入不多，后期通過市場推動技術。
李雪君稱，這樣一來，每一個合資企業都是一個合作伙伴，人與人之間的交往最具考驗。那么多合作伙伴都是股東，不是普通的員工，要怎么管理？就像兩個人談戀愛、結婚過日子需要磨合，事實上雅居樂環保集團與合作伙伴沒有沖突也是不可能的。
不同企業之間如何融入解決，這是雅居樂環保無法繞行的關口。李雪君給出了答案：第一，抓主要矛盾；在發展過程中，一定要說服合作伙伴，如果丟失主要矛盾將是舍本逐末。第二，取得控股公司包括老板對雅居樂環保的理解。在與股東合作時，雅居樂環保采取求大同存小異的理念，在次要矛盾中有時主動謙讓。
人和技術問題
并購的最大好處是能夠快速進入新的市場獲取項目資源，以擴大規模。在這種切入路徑中，雅居樂環保已經得到實在的效果——社會影響力和口碑傳播度進一步提升，部分地方政府會直接定向招商，或者邀請雅居樂環保拿一手項目。
然而，環保項目資源是有一定的數量限制，并購的窗口期介于3-5年間。在通過并購解決準入方式之后，雅居樂環保正在自己打造項目以達到做強的目標。“我們已經自己拿到項目，我現在負責的一個徐州項目就是自己的項目。”雅居樂環保集團固廢事業部華東區域總經理張玉鵬告訴經濟觀察報。
一旦開啟自營的時間窗，環保業務不能依靠傳統住宅開發經驗，人才與技術的解決尤為迫切。2016年1月15日，雅居樂環保的第一批員工入職，此后，在實操人才方面，雅居樂采用“兩條腿走路”方式：一部分是從雅居樂地產板塊轉型過來的員工，李雪君重點關注他們的適應性，以及對環保行業的理解程度；另一部分則是外招人員。
三年來，雅居樂環保逐步建立人才培養體系，并開設自己的“黃埔軍校”——生產精英訓練營，聯合高校專家等力量，編制針對性實戰教材，進行業務強化，并嚴格淘汰，增強人才儲備。
在高管方面，李雪君說，管理是相通的，雅居樂在地產風控、精細化管理等領域的一些管理辦法可以移植到環保板塊，但是不能一味實行“拿來主義”，而是通過分析、摘錄哪些管理方法適用于環保，再結合環保本身的專業特征，形成既有雅居樂DNA、又有環保特色的管理理念。
為了激發員工的積極性，李雪君提出來要讓核心成員未來有相對的財富自由。當前，雅居樂環保的薪酬定位標準是，高管在90分位值以上，中高層在85分位值以上，基層員工在80分位值以上，領先于市場上其他環保企業。李雪君透露，未來還會推出跟投和股權的激勵機制。
從地產轉向環保，對于李雪君來說，變化很多，挑戰也很多，他將環保集團比作一個新的創業團隊，為自己貼上“創業者”的標簽。與地產業務已經足夠成熟的工作流程相比，雅居樂環保一切都是從零開始摸索。
李雪君已經帶著團隊去歐洲、美國考察過一圈，現在正接觸巴基斯坦關于油污處理和有機物污染治理方面的技術，接下來他們還打算去日韓。在全世界范圍內尋找一些比較好的技術，適度引入，是雅居樂環保在技術層面的一個做法。
另一個做法是與中科院武漢巖土力學研究所、同濟大學、長三角循環經濟技術研究院等科研院所以及知名學府達成戰略合作,這些科研院所的研究成果將在雅居樂環保進行孵化，通過案例、技術轉化，產學研究真正結合起來。
協同效應顯現
在實際操作中，不斷有一些人問李雪君，雅居樂做環保是不是為了地產拿地？“其實一點都沒有，我們做環境的治理，最終定位是為了運營環保資產。”李雪君說，目前的項目暫時都以工業園為主。雅居樂環保可以通過環保手段解決土地存在的工業污染等瑕疵，如果從地產的角度看，土地自然會增值，這方面是可以幫助地產。從長遠來看，這在拿地上面可以形成優勢，但初衷和落腳點還是為了發展環保。
從地產到環保，兩者之間看似毫無聯系，但不可否認的是，雙方確實存在一定的協同效應，通常體現在細枝末節上。比如，雅居樂環保的污水處理技術非常成熟，治理過的水體項目都成為很好的游玩去處。因此，當前在雅居樂擁有的樓盤中，都規劃并配有技術先進的污水處理站。
而諸如農藥廠、造紙廠之類的工廠，土壤里面含有很多有毒、污染的釋放性物質，如果不進一步治理，影響可能十幾年。“我們把這些地方的水體、土壤治理之后，能夠帶來周邊地產的增值，這是環保背后延伸出來的利好。”李雪君表示。
雅居樂已經發現并正在試水將地產與環保結合起來。在去年11月的品牌發布會上，雅居樂環保宣布，未來將打造“環保產業+地產開發”的協作模式，將通過投融資、規劃設計、園區興建、企業招商、技術指導、服務運營等，為城市打造新興的環保產業新城或特色小鎮。
如果從運行結果觀察，環保甚至還對雅居樂地產的全國化擴張起到促進作用。李雪君直言，雅居樂環保每去到一個新的地方，比如山西、河北、山東等省，都要跟當地政府領導、國土規劃等相關部門打交道。在這個接觸過程中，他都會邀請當地政府參觀雅居樂總部，并介紹集團的其他產業。經過深入了解，當地政府對雅居樂的了解度、信任度往往會增加，其他的產業也會有一些進入機會。“但這只是偶然中的必然。”李雪君說道。
向管理要效益
“多元化”的背后是生存。日前，萬科集團董事會主席郁亮在南方區域9月月度例上就指出，具體業務操作要以“活下去”為最終目標。他對非開發業務提出5個基本原則，其中前兩個原則便是投入和產出嚴重不匹配的項目，風險和收益嚴重不匹配的業務都必須要調整。
在正式啟動環保業務之前，李雪君調研了200多個樣本，涵蓋環保企業老板、環保企業從業者和職業經理人、政府環保系統員工、專家學者、商業銀行和投行、基金等五大范疇，在確定基本具有合理、可持續性商業模式前提下，加上回饋社會的考慮，環保才正式成為雅居樂多元化產業中的重要一環。
根據李雪君的計劃，未來三年，雅居樂環保固廢處理業務占比達80%以上，智慧水務可能占10%-15%，剩余的5%-10%是環境修復。“為什么做這樣的規劃？”李雪君解釋，因為目前水環境和土壤環境的修復主要還是屬于政府買單，商業模式不清晰，盈利空間很有限，治標或治本的技術還不成熟。
事實上，當下環保企業的盈利空間參差不齊。“雅居樂聚焦的這些業務，尤其是以危廢為核心的固廢業務，盈利能力遠高于其他業務。”李雪君指出。
以核心業務是工業危廢的兩個典型上市企業東江環保和新宇環保為例，2017年，東江環保的凈利率達17.85%，新宇環保的凈利率則為29.58%。“我們選擇優良資產并購，再加入金融跟房地產管理的一些手法跟理念進去，希望能夠在中高端盈利水平之上，再向管理要一些效益。”李雪君公布，未來3-5年，環保集團的營業收入希望達到100-200億元的規模。
要從市場競爭中爭奪盈利空間，單純依靠過往的開發經驗難以匹配，根據不同子領域的不同職能模塊，雅居樂環保有針對性地選擇不同的對標企業。“中海是我們的對標企業。”李雪君說，中海在費用與成本的精細化管理非常出色，雅居樂環保會在日常的一些投資、費用管理方面進行對標。
投行的戰略和并購思維也是雅居樂環保的學習對象，雅居樂環保現在的投資部老總就來自申銀萬國證券。除此之外，在具體環保業務上面，雅居樂環保對標了國際上面很多頭部專業環保企業。
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